如何对统计数据进行分析

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最近在对过往数年工作进行回顾与总结，这次也不例外，继续放出一些个人经验上的总结与感悟。之前很多内容都是比较虚的内容，这次来个比较实在的，包含一些具体技术操作层面上的内容。

2008年、2009年的时候，在公司里曾经给大家分享过几次关于分析网站统计数据的培训，下面这篇文章中的部分内容将来自那次培训中的分享，同时也加入了一些新的内容。

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对于统计数据，很多人都会有以下两种看法：

1. 统计数据是天使，它是所有工作的指导中心，所有的事情都可以转变为可量化的考核指标来指导工作；

2. 统计数据是魔鬼，它是消灭创造性工作的元凶，所有工作如果都按照统计数据来运转的话迟早有一天都会奔溃。

其实，对于统计数据没有必要非得这样切割清楚，更不应该是非此即彼的选择。统计数据经过认真的分析，可以为我们提供工作决策的有效帮助，这一点是毋庸置疑的。但如果凡事都依照统计数据来做事情，淹没在数据的海洋之中去追求形式，那么工作就会陷入极度的僵化之中而不可自拔。

总之一句话，数据可以帮我们做很多事情，但一定要好好对待它才行。

那，如何才能好好对待数据呢？首先，我们来看看通常情况下我们对待数据的态度吧。

某日，发现一同事QQ的签名换成了“我是表妹”。由于不是太明白这个表妹代表什么意思，于是向她发出了询问。原来这里表妹是“做数据表格的MM”的简称，而这位同事每天主要的工作就是统计各种各样网站数据，然后整理之后形成各种数据分析报告。询问过程之中，表妹对于这种数据整理工作有点点郁闷，觉得这些数据太枯燥了。无独有偶，在之后去另外一家公司参观的时候，发现这家公司负责数据整理工作的一位女员工的外号是“表姐”，不言而喻就是“做数据表格的JJ”的简称。当然，这位表姐对数据统计工作的态度也和那位表妹一样也是有一些些的小郁闷。最近，还发现了一个做表格GG，简称表哥，每次在处理一堆数据时也是要掩面的。

难道数据果真是这么的枯燥、这么的不招人待见吗？

这个问题的答案当然是否定的，数据分析工作其实可以是很快乐的，关键取决于你对它的态度。如果你觉得数据可以帮你很大的忙，无论是工作上的还是生活上的，那么你就会在寻求数据的过程中充满了期待，从而可以让整个过程充满了快乐，因为你渴望像福尔摩斯探案一样去通过分析数据而获得问题最终的答案。

数据虽然是属于过去的，但我们可以通过它们来探寻未来的趋势与秘密。

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不得不说的世博数据

眼下世博会即将接近尾声，我想对于每个已经参观过世博会的人和每个即将参观世博会的人来说都必须要做的一个选择题就是自己准备在哪一天以及哪一个时段入园，从而可以最大限度的减少入园排队以及场馆排队的时间。这个时候，数据就可以发挥它的作用了。

世博会入园人数统计数据：http://www.expo2010.cn/yqkl/indexn.htm

首先，我们需要确定我们入园的日期，看看哪一天入园的人数相对而言会是比较少的。我们可以通过网络找出过去几个月里面，世博会每天入园人数的数据，经过简单的汇总整理，我们可以计算出入园人数的日平均、周平均、月平均等数据。当然，如果能将这些数据制作成趋势图，就可以很清楚看到世博会人流量的变化了。

从日平均数据里面，我们可以发现一周里面哪一天的人数是最少的，例如周三是一个星期里面入园人数最少的一天，而周五、周六、周日这三天则是峰值，所以尽量选择周三。当然，我们还可以从周平均的数据里面发现应该是在月初去看世博会呢，还是在月中或者月末去看。而从月平均数据里面，我们还可以得出那个月入园的人数是最少的，从而选择与之类似的月份去参观。例如7、8月份显然由于学生暑假的缘故，是入园人数最多的时段。而9月初则由于学生开学上课，则可能入园人数会是这几个月最低的时期，可以考虑在这个时期参观世博会。

选择好日期之后，我们就得考虑应该选择从哪个入口以及哪个时段入园。和上面的方法类似，我们同样需要找出过去世博会入口进园的数据来进行分析。通过这些数据我们可以很清楚的发现，半淞园入口、西藏南路入口等入园量是非常少的，可以考虑从此进入节省入园排队时间。如果获得数据足够详细的话，我们还可以把每个入口日平均、周平均乃至月平均数据都可以整理出来进行精确的锁定，我们应该在哪一天、哪一个入口入园。最后，对于入园的时段，我们同样可以采用前面的方式对过去的数据进行分析，从而得到在哪一天的哪个时段从哪个入口进园的结论。

当然，对于哪些已经铁定要参观某某场馆的人来说，上述的数据整理与分析是没有意义的，因为他们会直接选择离该场馆最近的入口进去，从而可以尽快进去参观。但对于哪些希望将节省排队时间作为第一因素来考虑的人来说（包括我），上述的这些数据分析工作是必备的功课，只不过分析的程度有深有浅而已。

相信经过你自己的计算与选择，进入世博园之后如果发现入园人数和排队时间如你所愿很少的时候，你绝对会非常快乐的。这，就是数据给你带来的快乐。

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沪宁高铁真的是运送椅子的专列吗？

下面，再举一个通过分析数据可以帮我们解释清楚生活中疑问的例子吧。

只有一个人的沪宁高铁列车车厢

今年7月下旬，铁道部自豪的发布了一则消息，称至7月21日沪宁高铁开通运营21天时间里，累计发送旅客282万人，日均发送13.4万人，运能综合利用率120%。很快，网络上就开始流传一张沪宁高速铁路一节车厢里只有一个人的图片，质疑铁道部“运能综合利用率120%”这个数字不知道是如何计算出来，并讽刺沪宁高铁是“运送椅子的专列”。

其实，我们只要简单进行一下分析一下已有的数据，就可以知道铁道部的“120%”这个数据是如何计算出来的。通过公开的数据，我们可以查到目前沪宁高铁每天开行80对G字头高铁列车，总计160列车（包括来回对开双向的列车）。而这些列车里面的主力车型是CRH3C，其一般编组方式是4M4T，即4节动车配4节拖车，总计有8节车箱，减掉1节餐车，还剩7节，标准载员为700人左右。这样，我们就能计算出沪宁高铁实际运能是160 X 700 = 11.2万。而运能能够达到120%的，那么实际日均运送人数就能达到11.2 X 120% = 13.4万人，这个数字就和铁道部公布的数据完全一致。

搞清楚了这些数据的来龙去脉，我们再推测一下120%这个数据的由来吧。由于沪宁高铁并不是直达列车，所以沿途会停靠昆山、苏州等站点，而在这些站点停靠时会有一部分的乘车人员上车或者下车。而且，目前铁路售票都是电脑联网的，出票信息都是实时在多地同步更新的，因此很多情况下有些旅客购买的是从上海到昆山的车票，而有些旅客则是从昆山上车购买的是从昆山到苏州或者到南京的车票，如此一来一辆700人的列车就有可能售出1000张甚至更多的车票。这样就清楚了吧，原来铁道部的那个数字是这样计算出来的，这与大家很多人的计算规则存在较大差异，从而最终造成了一片质疑之声。铁道部貌似没有对这些质疑声进行过解释，因为在他们看来这些数据是报给上层领导看的，是用来完成任务交差的，而并不是给老百姓看的。

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房价到底跌了没有呢？

最后再补充一个生活中另外一个更加鲜活的例子吧，是关于房价变化的。2010年7月12日，国家统计局公布了70个大中城市的住房价格在6月份同比上升了11.4%，与5月的12.4%的同比涨幅相比下跌了1个百分点。这个数据是否就意味着房价在调控之后开始下降了呢？

以2010年7月12日国家统计局公布了6月份70个大中城市的住房价格数据为例，这些城市的住房价格在6月份同比上升了11.4%，与5月的12.4%的同比涨幅相比下跌了1个百分点，而6月份环比涨幅则为-0.1%。这些数据是否就意味着房价在调控之后开始下降了呢？

国家统计局各项统计数据：http://www.stats.gov.cn/tjsj/

如果不清楚同比数据和环比数据的定义，请先百度一下。接下来，我们先明确一个概念，即同比数据实际上基本等于过去12个月的环比数据之和。例如房价在6月同比涨幅为11.4%，如果前11个月的环比涨幅之和为11.5%的话，那么6月份的房价环比涨幅则为-0.1%。这个数字也是国家统计局公布的6月份房价环比涨幅，在此之前的11个月中，房价环比涨幅一直为正，最高值为今年4月份的1.4%，环比涨幅超过1%的月份也达到了4个。换句话说，在过去一年时间里，房价在连续11个月的告诉上涨后，终于在6月份出现了缓慢的几乎可以认为是统计误差的环比下滑。

环比数据一般来说先行于同比数据，简单来说，如果环比数据出现上升，那么同比数据由于基数原因，将可能在几个月之后才能出现趋势性上升，反之亦然。假定未来一年时间里，房价维持目前的水平不变，那么未来一年每个月的房价环比涨幅为0，则房价同比将以每个月1个百分点下降。一年之后，房价同比涨幅为负值，但房价还是没有变化，这能说明房价下滑了吗？说到这里，是不是觉得同比、环比数据要深入研究下来还真是有很多名堂可以去说的呢？

关于这个例子，最后再说点题外话，关于房价变化的一些规律。当房价同比出现快速下滑，尽管实际房价水平保持平稳，政策决策者们都会迅速做出反应，例如放松信贷政策，于是炒房者开始进入房产市场，进而推高房产商的拿地热情，进而推高楼板价，最终形成新一轮的房价上涨。而当房价同比涨幅再度进入两位数区间时，宏观调控政策又会频繁祭出，新一轮房地产市场紧缩开始，房价进入一轮同比下降区间。房价也就如此循环往复，在大的时间周期上基本上是如此的宿命。其实，很多事情的规律也大抵如此。

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数字化捉奸？

什么，还能通过数字来捉奸吗？当然是可以，请看下面这样一个有趣的例子（来自CTI论坛）。

有个台湾人到大陆出差，但他老婆很担心，怕他会做出什么不轨行为。于是，台湾人的老婆就说她会在每天晚上10点到11点打电话过来，确切时间不一定，但一定是晚上10点到11点之间。一旦打来电话，这个台湾人就得在20秒内接起来，也就是在20秒接通率必须是100％！这项接通率的要求果然是杀手锏，要真有什么不轨，还真没有办法在20秒内接起来。他老婆给他定了一个上限，就是20秒，只要超过20秒，她就认为发生了异常。

当然，男人都是有自尊心的，这个台湾人也不例外，他觉得老婆一打电话来，马上就把老婆电话接起来，也为免太难看了，严重影响众人对他的观感。因此他就给自己定了一个至少10秒才能接听的下限，也就是老婆每次打来，一定要响了至少10秒才能接听，这个下限的设定对男人是很重要的，因为如果老婆一旦发现原来可以很短就把电话接起来，那下次就会把上限给缩短，从20秒缩短到15秒以内，那日子就更不好过了。

上面这个图是这个台湾人从11月1日开始的半个月之内，每天晚上接听电话的应答秒数（横轴代表日期，纵轴代表接听接听电话的应答秒数）。我们可以看到在11月6日这一天，数据有些异常，台湾人花了25秒才接听电话。而到了11月11日，数据也是出现了异常，只花了8秒就把电话接起来，低于下限的设定标准。这两天这位台湾人可能存在问题，但目前还缺少必要的证据，于是他的老婆开始分析他老公的相关数据，希望能从中发现一些线索出来（这个人的老婆有可能是做数据分析师的，呵呵），于是就有了下面这张表格。

于是，这个台湾人的老婆开始密切关注他老公后续的动态。终于在12月份开始的几天里发现了持续不正常的现象，从12月5日开始连续几天他老公的数据都超过了上限数值，老婆因此决定雇佣私家侦探前往他老公出差的地方进行调查。很快，调查结果就出来了，果不其然这名侦探发现他的老公在12月5号-12月13日期间是在外面包养了二奶，于是一场家庭风暴瞬间降临。

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戴明控制论

笑过之后，我们言归正传吧。其实上面这些图表所表现出来的理念就是所谓的戴明控制图，其主要理论就是我们从控制图中可以看到是否有特殊原因发生，因为如果控制图中的数据不再随机，就发生了特殊原因。1950年，一位名叫戴明（W．Edwards．Deming，1900年出生于美国衣阿华州，1928年获耶鲁大学数学物理学博士）的美国人到了日本，在日本工业界担任讲师和顾问，开始倡导利用控制图来进行企业管理的做法。而在此之前，戴明的理论在美国没有受到重视，因此他到了日本。这一次日本人完全接纳了他的理论，并开始在工业界大规模的施行起来。仅仅一年之后，日本就于1951年开始设立全日本最高荣誉─戴明奖，以颁发给日本企业质量最好的企业。1960年，为了表彰戴明对于日本工业界在质量管理进步方面做出的巨大贡献，日本裕仁天皇亲自给戴明颁发了二等瑞宝奖。时至今日，日本丰田公司东京总部的大厅里还悬挂着他的画像。美国一直到了1980年，才终于发现自己企业的质量已经落在日本之后，这才开始全力追赶。随后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风，从而大幅提高了美国的生产力与竞争地位。1987年，里根总统给戴明颁发了国家技术奖以示鼓励。

关于戴明的更多介绍：http://baike.baidu.com/view/280972.htm

戴明企业质量控制的理论大致如下：

1. 企业管理，先要让企业进入控制状态，如果不是在控制状态，测量是无效的，改善是无用的；
2. 企业管理的波动来源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企业大部分人都知道的，是由组织、流程或是一个团队所共同造成的，而特殊原因是由少数人的少数行为所造成的，只有少数人知道，为了要让企业管理进入控制状态，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制；
3. 企业最大的敌人是特殊原因，必须尽全力找出特殊原因，加以消除；
4. 消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值。

发现问题，远比解决问题来的困难！因为你一旦找到了问题的来源，要解决它，只要群策群力，发挥众人共同的智慧就行，了不起动用这辈子累计的人脉关系网，到同行当中去寻找答案。但要解决问题，要先知道哪里有问题存在，戴明曾经说过，企业管理的震荡是很正常的，企业管理的波动也是很正常的，企业不波动是不可能的，但困难之处就刚好在这里，企业的波动有两种原因造成，一种是共同原因，是组织、流程或是多数人造成的，另外一种是特殊原因，是少数人的少数行为造成的，企业发现自己有了波动，但问题来了，这波动是哪种原因造成的？

如果是共同原因造成的，我们千万不要贸然救火，因为我们需要观察共性，了解发生的规律、发生的周期，要先找到一个共性和通性，才能下手进行改善。但如果是 特殊原因造成的，一定要立刻奔赴现场查明原因，因为特殊原因像是幽灵一样，来了又去，去了又来，我们如果没有在发生的那一刻，立刻尽全力去查，只要时间一 过去了，就没有机会在查出来到底是什么事件造成的，这也就是为何戴明说，企业最大的敌人是特殊原因。

最后，我们再回到统计数据分析的本质上面来，对数据进行分析就是为了发现其中的问题和异常，并根据这些问题和异常给出后续工作中的改进与优化措施，之后再对后续的数据进行分析，再进行改进与优化，如此的循环往复，直到从平凡到优秀，从优秀直到卓越。

附录：预知未来的6-9-12法则

有没有简单的办法来确认数据不再随机呢？有，那就是6-9-12法则：

1. “6”就是在控制图中，数据连续有6个点往上或往下，例如上面出轨事件中11月13日后的数据（图片中16日-18日的数据点未绘出）；
2. “9”就是数据有9个点出现在均值的一边，例如上面出轨事件中12月5日-13日的数据；
3. “12”就是数据有12个点，像是锯齿一样，在均值上下连续跳动（六西格玛原理中用到了14个点）。

6-9-12法则是非常有威力的数据分析工具，任何的KPI指标都可以这样分析来确认有没有特殊原因发生，就如戴明说，企业最大的敌人是特殊原因，必须要有能力找到，要有系统可以监管，才有能力让企业进入控制状态。企业如果在失控状态，一定有特殊原因存在！

如何组织一次成功的会议

以下这篇文章是2008年10月中旬给公司基层骨干员工进行的一次关于会议组织安排的培训内容，当时公司很多人都对如何组织一次成功的会议缺乏基本的概念，刚好之前也收集到《九段秘书的薪酬排行榜》这篇很好的文章，于是就以它为基础为大家带来了这次会议组织的培训。那次培训结束之后，大家对于会议组织、安排等环节有了一定的认识，在后面的会议实施过程中也开始变得有模有样起来。

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很早以前，给大家发过一篇名为《九段秘书的薪酬排行榜》的文章，里面详尽的叙述了不同能力的秘书都是如何安排一次会议的，下面我们一起来回顾一下。

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法：
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议；

二段秘书的做法：抓落实——发通知后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到；

三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间；

四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议；

五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）；

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）；

七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请求总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员；

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理；

九段秘书的做法：做流程——把上述过程整理成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！

一段秘书与九段秘书的级别差距不仅在于工资，还在于将来。因此，素质不是吹出来的，董事长不是捧出来的。如果你能做到九段秘书，将来的董事长一职可能就是你的。

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目前在我们的日常日常工作中，每天都会有日会召开，每周都会有周例会召开，以后每个月也都会有新人培训开始实施。面对这么多的会议，我们自身的组织工作是否做到位了呢？距离上面所描述的九段秘书的标准还有多远呢？下面，我们就依据九段秘书的标准来对我们实际会议组织中所暴露出来的问题逐一进行诊断：

1. 发通知是组织一次会议最基本的操作，基本上是每个人都会的。但发通知也需要注意一些细节问题，如果是比较重要的会议，正式的会议通知邮件是必须的，要确保邮件发给每个参会人员而没有遗漏；

2. 发完通知之后，最好是采用电话、QQ或是当面的方式，与被通知的人员进行一下确认，确保所有人都能知道会议信息，尤其是一些紧急安排的会议更需要进行这样的确认工作。很多时候我们的会议都会在规定时间5-10分钟后才正式开始，组织会议的人也没有意识去通知大家开会，导致在这件小事情上面非常拖沓。要知道一次10人的会议拖后5分钟的话，那么总计浪费的时间就会是50分钟，再算上10个人大概一小时的薪水总和，你就会知道这5分钟的实际价值了；

3. 如果会议通知发出后还需要等待一段较长的时间，就得在会议开始前一天，逐个通知提醒参会的每一个人，以免出现会议缺员的情况发生。虽然可能最终不会因此而怪罪会议组织者，但开头不顺的会议就不能称之为一个成功的会议；

4. 会议之前，要检查好为与会人员准备的材料是否到位、会议场地是否已经清理好、投影机是否已经准备好等。在之前的一次培训中出现了一个严重的问题就是，培训讲师的PPT没有事先拷贝到讲解的机器中，导致学员等待的时间偏长，他们心里面就会觉得培训组织不到位、不专业，从而降低培训的效果；

5. 上面步骤的准备还是很粗的，如果更加细致一点，会议组织人员对于整个会议的内容还要做到心中有数，从参会人员的角度去思考这个会议还需要准备哪些东西，还需要在流程上进行哪些配合。如果培训准备人员能够对每个培训讲师的培训内容有大致的了解，就可以合理的安排培训时长，避免培训重点不突出的情况发生，有些重要的内容只安排一节课的时间，而一些非重点的内容却安排了两节课的时间；

6. 会议进行过程中，需要安排专人对会议内容进行记录，如果在条件允许的情况下还可以增加录音甚至是录像记录。在很多会议中，大家普遍缺乏做会议记录的习惯，大部分人都是空手而来。而现在即使是做了会议记录，内容也是超级简单，格式更是千奇百怪。做会议记录是希望与会的人在会议之后，还能回忆起会议内容以及会议后布置下去的需要完成的任务。当然，会议记录更是一笔财富，记录着每个部门、每个公司前进和成长的脚步，是需要保存下来的；

7. 会议记录完成之后，经主管和主要与会人员核实确认无误后，就要发给全体参会人员。为什幺增加这一步呢？因为会议记录是人工来完成的，难免会出现理解和记录上的错误，所以在发出之前要让主管等人对其中的内容逐一进行核对，以确保会议记录的正确性；

8. 如果会议组织需要较多人来一起筹备，就需要组织者将各项准备工作分配到每个人的头上去，让他们各司其职。当然，一份考虑周详的会议计划是必不可少的，它能让每个人都清楚自己在哪一天要做什么事情，也方便会议组织者在进度上的跟踪。目前我们很多回忆还缺乏这样的安排，每周要讲哪些内容，基本上都是主管敲定的。如果没有主管提醒，例会就很有可能没有人来进行组织和安排，当然也就更不用；

9. 会议组织的最高境界，就是将会议组织的整个流程整理出来，成为标准的文档，让不熟悉会议组织的人员看过这些文档之后也能在短时间内成功将会以组织好，让这些原本存在于个人脑袋里的经验成为可复制的东西，这也是九段秘书的最重要的一个特征。

别看会议组织是一件小事情，但从中我们却可以做出大的学问来。与之类似的事情，在我们的工作中比比皆是，只要你有心，就没有什么事情做不好。

选正确的人，做正确的事——贝尔宾团队角色理论

最近一个月的时间里，足球相信占据了很多人的时间，基本上大家都在谈论着足球的话题。而随着几大绿荫豪门球队的出局，很多这些球队的fans都将指责的矛头对准了球队教练，例如阿根廷的马大帅、意大利的里皮等。而对这些教练的指责声中，最多的就是认为他们没有把能力更强的队员带到南非去而最终导致了最终的失败。当然，针对马大帅在用人方面的责难会更多一些，谁让他当初毫不避嫌把自己的女婿给带过去了呢？失败的时刻，也是彻底被清算的时刻。

个性十足的马大帅

难道是这些教练瞎了眼睛，放着大家都觉得很不错的队员而不管吗？其实事情没有我们想得这么简单，因为球迷和教练对于球员在认知上的差异是很正常的一件事情，教练有自己挑选自己认为合适的队员的权力，否则就直接让球迷来对球员投票得了，如此这样就没教练什么事情了。既然被委任为一个球队的教练，他就应该担负起了解和认识队员的责任，他需要对每个位置上的人员配备做出自己的判断。当然，这些权力也不是白白送给这些教练的，一旦在识人用人方面出现偏差而导致球队的成绩急剧下滑，教练会成为第一个被下课的人。

和足球场上的道理一样，公司里面的管理者就像球队教练一样，其实也时刻面对着识人选人用人的情况。选正确的人，做正确的事，这是每个管理者都希望能达到的境界，而真正认识自己团队里面的成员则是一开始就要做的事情。

如何才能很好的认识自己团队里面的成员呢？

我们可以通过科学的方法来做这件事情，这里给大家介绍一下贝尔宾团队角色理论。上个世纪八十年代，英国的贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）带领自己的团队通过一系列的心理测试工具，研究了全世界上千位管理者的行为模式。在测试过程中，这些管理者被放置在不同的复杂的管理情境下，以测试他们在具体情境下的个人特质、能力风格以及行为模式。

根据这些研究成果，贝尔宾在1981年出版了一本名为《团队管理：他们为什么成功或失败》（Management Teams – Why They Succeed or Fail）的书。在这本书中，贝尔宾认为一支结构合理的团队应该由8种人组成（后扩充至9种人，类似九型人格），每种人在团队中都扮演着一种特定的角色（其中性格因素起到了决定性的作用），从而保证了整个团队的顺利运作，这就是贝尔宾团队角色理论。该理论的基本思想其实就是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要团队能够恰当地拥有各种角色成员，并要求他们能够扮演好自己所确认的角色。

《Management Teams – Why They Succeed or Fail》

根据贝尔宾团队角色理论，其实我们每个人都可以归属到下面的九种团队成员角色：

1. 完美家 FI（Completer Finisher）

作为完美家的您，经常担心可能会出差错，您特别关注细节，只有您亲自检查完每一个细节并且没有忽略任何一个方面时才会放心。因此在工作中您往往不大容易放权，而愿意自己去完成所有的工作。如果说智多星和实干家分别在未来的世界和当今的世界，那么完美主义者的您，就是生活在过去的世界。您的动力来自于内心的一种紧迫感，这种紧迫感会时刻感染着大家，使大家都行动起来。

您有强韧的个性，能自我控制，您没有耐心也不能容忍团队中那些漫不经心和稀里糊涂的工作者。您通常强调秩序，按部就班，非常遵守时间。当工作需要高度集中、精确无误时，您工作的秩序性、精确性以及对细节的关注，和坚韧不拔的性格，都是工作集体中十分有价值的财务。有时，您也可能过于拘泥于细节，而失去总体的方向。

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2. 凝聚者 TW（Team Worker）

作为凝聚者的您，是工作集体中最敏感的人，您最了解个人的需求和忧虑，能清楚的体察到机体内潜在的各种情绪，并加以疏通化解。您是团队内部信息的提供者。

凝聚者性情温和，易于结交，有很强的灵活性。您能适应各种不同的环境和各种不同的人，您是团队的粘合剂。凝聚者最突出的特点是善于倾听，在工作集体中能轻松自如的与人沟通。您特别不喜欢个人对立，不仅自己不会这样做，也会设法让别人冷静下来。作为团结和合作的促进者，您防止和抵消了由智多星、监督员及推进者偶尔引起的不和与摩擦。当团队处在有压力和困难之中时，凝聚者的理解忠诚和支持都是非常宝贵的。您是团队的润滑剂，能化解许多的矛盾。

但是，在团队需要做出重大决策时，您可能往往优柔寡断，左右摇摆。在人际交往中，您的原则性可能稍差，因为您总是希望自己表现得和大家都一样。

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3. 实干家 CW（Company Worker）

作为实干家的您，是工作的实际组织者，您将各种决定决策变成文件，易于管理，易于实施。您关心的是完成现在的工作。如果说智多星是生活在未来的世界中，那么实干家的您，则是生活在当今的世界里，您通常认为各种想法只有归结于某一个方法才有价值。

实干家具有自我约束和控制能力。您喜欢辛勤的劳动，有计划有规律的解决问题，您对团队十分忠诚，总是把工作放在第一位，个人利益放在后边。您具有严谨的风格，不容易失望和放弃。您也具有顽强的工作欲望、良好的技巧和能力，工作有效率、有条理、踏实。

但是，当计划突然改变时，您可能会感到不安，是因为在动荡的、情况瞬息万变的形势下，您不知如何应变，为此会显得不知所措。在工作中有时缺乏灵活性。同时，对于手边工作没有直接关系的失误反映较慢。

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4. 监督员 ME（Monitor Evaluator）

作为监督员的您，生性严肃严谨，有点冷血气质，您不爱激动，有很强的逻辑思维和分析判断能力。您的贡献就在于您的冷静。您慎重的对待问题的分析，不大可能提出启迪人心灵的好主意，但是他极可能终止一项使集体步入歧途的方案。

您考虑问题周到、判断问题准确，善于对方案进行正反两面的利弊权衡。优秀的监督员是极少出错的。您一般不为情绪所干扰。监督员生性爱批评，但只是在您看到工作中有漏洞有缺点时，您才这样做。您不是为批评而批评，而是把批评作为一种负责的态度。

作为监督员，本省可能缺乏热情和想象力。缺乏鼓动力和激发他人的能力。有时您的做法也会显得不够明智，在不恰当的时候会使人感到扫兴。您更可能像一座山，像一把尺子，一般来说，能够过您这把尺子，能够过您这座山的人，都很有些水平。

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5. 推进者 SH（Shaper）

推进者思维敏捷，精力充沛，对任何事物都有主动探索的精神。您积极主动有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。在团队集体中，您一旦找到自己认为好的方案或模式，就会希望团队中的所有人都能采用这一方案或模式，因此您会强力地向团队成员推销自己认为好的方案或模式。

您会努力推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。推进者经常会在自觉不自觉的情况下扮演团队领导者的角色，即使您此刻不是名义上的领导，但却希望给大家留下二老板的印象。您容易冲动和急躁，容易给别人造成压力，说话太直接不给别人面子和台阶，从而容易为此而激起争端。推进者喜欢就事论事，但经常却会伤人不伤己。

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6. 协调员 CO（Coordinator）

作为协调员的您，时刻想着目标，并具有一种超凡的魅力。您能够激发别人的忠诚和热情，为一个共同的目标去奋斗。您并不是单纯因权威而使人信服，您具有天生的感召力，是宽松和谐氛围中的支配者。

您成熟、办事有条理、自信和信任别人。心胸开阔，为人正直，对人办事公道公正。您清楚知道集体中其他成员的长处和不足，并能在完成工作任务时适当的加以运用。您也能看到工作中的一些漏洞并及时的采取措施予以弥补。您在集体活动中从来不搞“一言堂”，您认真得听取各种有价值的意见，并且客观地看待问题，如果需要做出决定，您也能够在别人发表观点后来表明您的观点和态度。

协调员可能在智力和创造力方面显得并不十分优秀，您可能也不是集体中最聪明的团队成员，但您具有眼界，视野宽广远大，是综合素质较高的一个角色类型。

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7. 外交家 RI（Resource Investigator）

作为外交家的您，性格外向开朗，待人随和，交际广泛，善于与各类人进行沟通。您容易产生新的兴趣，善于发现新的机会和对外建立各种联系。由于您开朗、热情的本性和广泛多样的与外界的联系，您能把组织外边的各种信息带回到组织中来，因此您往往很少呆在办公室，也许经常会在打电话。

您是一个经常到外面跑，并给组织带回新的信息、思想和发展的人，您是团队对外联系最好的联络人。但是，广泛多样的外界信息可能使您把过多的时间和精力放在个人感兴趣的、但可能和本职工作不相干的事情上。同时，您也容易犯事过境迁、兴趣马上转移的毛病。因此，您的领导可能需要对您随时保持注意，有时您的热情可能会很快消失。然而，您仍然是团队中非常重要的团队角色，您使工作集体不至于停滞、僵化和与现实生活失去联系。

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8. 智多星 PL（Plant）

作为智多星的您，思想奔放，创新力极强，是工作集体中许多想法和建议的提议人，您是集体中的思想家，富有创造力与想象力，才华横溢，善于打破常规，且知识面广，能够解决困难的问题。

您富有闯劲，是集体中最富有想象力的也是最富有智慧的团队成员。如果工作陷入困境，很可能是您率先提出解决问题的方案。因此，要使一个集体具有开创性，最好的方法之一就是把您这种角色移植到群体中去，您通常能为团队的发展提供思想和电子。您是团队中的预言家和梦想家，往往是生活在未来的世界中，可能过多的陶醉于自我的创造力之中，您的想法有时也有些激进。

您对表扬和批评反映强烈，不大顾及整体的需要和团队的目标，还可能不善于接受别人对自己观点的批评，有时会因此拍案而起。您的个性鲜明，有时却缺乏人际交流的技巧。

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9. 专家 （Specialist）

作为专家的您，专注认真，诚实可靠，能够自发进行某个专业领域的研究工作，并提供可能是众所不能的特殊知识、才干或技能。正是因为您的特殊才干与贡献，才能使得团队在激情、探索、讨论、协调之后，可以能够切实地去解决某个难题。

您掌握着解决问题所需要的特殊知识与技能，但是您从来不会在第一时间就冲在前面，因为您仍然需要时间处理信息，思考流程，整理措辞。虽然您不是言辞表达的专家，但是往往在最关键的时候，您的团队成员往往会想到您！因为您就是这个团队最后的堡垒，也可能只有您才能在急需时，带来知识和技能。

专家可能会局限在自己的专业的领域，一旦跳出了自己擅长的领域，可能就贡献有限。虽然您可能会触类旁通，但是您的团队成员对您的刻板印象就是某个专业的专家而已。对您来说，如果需要解决的问题并不隶属于您的领域，您也可能会索然无味，毫无兴趣。

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可以通过相应的测试，来对每个人的团队角色进行正确的区分，并根据归属程度的不同而以百分比来进行标识。其中每个人都会有一个典型团队角色，即在测试中百分比得分最高的那个角色。当然，除了典型团队角色，每个人还会有几个常见团队角色，也是百分比得分比较考前的几种角色。例如我的典型团队角色是完美家（100%），常见团队角色是凝聚者（80%）、实干家（80%），这个测试结果对于我来说感觉还是非常准确的。

随后对团队中大多数成员都安排进行了这个测试，最终结果表明团队中绝大多数人的评测结果符合之前对这些人的感觉，9种角色的人都存在，其中典型角色为实干家或完美家或凝聚者的人最多，基本符合我们团队的做事风格，准确率还是比较高的。当然，需要特别注意的一点是：角色特征并没有好坏之分，只有互补的配合。

部分团队成员的贝尔宾团队角色测试结果

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如果你希望能够带领自己的团队取得成功，请先从了解你的团队中成员开始，而贝尔宾团队角色理论则是一个很好的选择。当然，这个理论也只是一个工具而已，并不是什么团队建设的灵丹妙药，更多时候还需要依靠领导者和团队成员自身素质和个人修养的不断提升。正如贝尔宾博士所说，“用我的理论不能断言某个群体一定成功，但可以预测某个群体一定会失败，因为一个成功的团队必然应该是这九种角色的综合平衡。”

附：贝尔宾团队角色的测试地址，适合团队工作的在职员工，尤其是创业团队的成员

http://www.yiiway.com/YTRAE/default.aspx

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