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选正确的人，做正确的事——贝尔宾团队角色理论
最近一个月的时间里，足球相信占据了很多人的时间，基本上大家都在谈论着足球的话题。而随着几大绿荫豪门球队的出局，很多这些球队的fans都将指责的矛头对准了球队教练，例如阿根廷的马大帅、意大利的里皮等。而对这些教练的指责声中，最多的就是认为他们没有把能力更强的队员带到南非去而最终导致了最终的失败。当然，针对马大帅在用人方面的责难会更多一些，谁让他当初毫不避嫌把自己的女婿给带过去了呢？失败的时刻，也是彻底被清算的时刻。
个性十足的马大帅
难道是这些教练瞎了眼睛，放着大家都觉得很不错的队员而不管吗？其实事情没有我们想得这么简单，因为球迷和教练对于球员在认知上的差异是很正常的一件事情，教练有自己挑选自己认为合适的队员的权力，否则就直接让球迷来对球员投票得了，如此这样就没教练什么事情了。既然被委任为一个球队的教练，他就应该担负起了解和认识队员的责任，他需要对每个位置上的人员配备做出自己的判断。当然，这些权力也不是白白送给这些教练的，一旦在识人用人方面出现偏差而导致球队的成绩急剧下滑，教练会成为第一个被下课的人。
和足球场上的道理一样，公司里面的管理者就像球队教练一样，其实也时刻面对着识人选人用人的情况。选正确的人，做正确的事，这是每个管理者都希望能达到的境界，而真正认识自己团队里面的成员则是一开始就要做的事情。
如何才能很好的认识自己团队里面的成员呢？
我们可以通过科学的方法来做这件事情，这里给大家介绍一下贝尔宾团队角色理论。上个世纪八十年代，英国的贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）带领自己的团队通过一系列的心理测试工具，研究了全世界上千位管理者的行为模式。在测试过程中，这些管理者被放置在不同的复杂的管理情境下，以测试他们在具体情境下的个人特质、能力风格以及行为模式。
根据这些研究成果，贝尔宾在1981年出版了一本名为《团队管理：他们为什么成功或失败》（Management Teams – Why They Succeed or Fail）的书。在这本书中，贝尔宾认为一支结构合理的团队应该由8种人组成（后扩充至9种人，类似九型人格），每种人在团队中都扮演着一种特定的角色（其中性格因素起到了决定性的作用），从而保证了整个团队的顺利运作，这就是贝尔宾团队角色理论。该理论的基本思想其实就是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要团队能够恰当地拥有各种角色成员，并要求他们能够扮演好自己所确认的角色。
《Management Teams – Why They Succeed or Fail》
根据贝尔宾团队角色理论，其实我们每个人都可以归属到下面的九种团队成员角色：
1. 完美家 FI（Completer Finisher）
作为完美家的您，经常担心可能会出差错，您特别关注细节，只有您亲自检查完每一个细节并且没有忽略任何一个方面时才会放心。因此在工作中您往往不大容易放权，而愿意自己去完成所有的工作。如果说智多星和实干家分别在未来的世界和当今的世界，那么完美主义者的您，就是生活在过去的世界。您的动力来自于内心的一种紧迫感，这种紧迫感会时刻感染着大家，使大家都行动起来。
您有强韧的个性，能自我控制，您没有耐心也不能容忍团队中那些漫不经心和稀里糊涂的工作者。您通常强调秩序，按部就班，非常遵守时间。当工作需要高度集中、精确无误时，您工作的秩序性、精确性以及对细节的关注，和坚韧不拔的性格，都是工作集体中十分有价值的财务。有时，您也可能过于拘泥于细节，而失去总体的方向。
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2. 凝聚者 TW（Team Worker）
作为凝聚者的您，是工作集体中最敏感的人，您最了解个人的需求和忧虑，能清楚的体察到机体内潜在的各种情绪，并加以疏通化解。您是团队内部信息的提供者。
凝聚者性情温和，易于结交，有很强的灵活性。您能适应各种不同的环境和各种不同的人，您是团队的粘合剂。凝聚者最突出的特点是善于倾听，在工作集体中能轻松自如的与人沟通。您特别不喜欢个人对立，不仅自己不会这样做，也会设法让别人冷静下来。作为团结和合作的促进者，您防止和抵消了由智多星、监督员及推进者偶尔引起的不和与摩擦。当团队处在有压力和困难之中时，凝聚者的理解忠诚和支持都是非常宝贵的。您是团队的润滑剂，能化解许多的矛盾。
但是，在团队需要做出重大决策时，您可能往往优柔寡断，左右摇摆。在人际交往中，您的原则性可能稍差，因为您总是希望自己表现得和大家都一样。
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3. 实干家 CW（Company Worker）
作为实干家的您，是工作的实际组织者，您将各种决定决策变成文件，易于管理，易于实施。您关心的是完成现在的工作。如果说智多星是生活在未来的世界中，那么实干家的您，则是生活在当今的世界里，您通常认为各种想法只有归结于某一个方法才有价值。
实干家具有自我约束和控制能力。您喜欢辛勤的劳动，有计划有规律的解决问题，您对团队十分忠诚，总是把工作放在第一位，个人利益放在后边。您具有严谨的风格，不容易失望和放弃。您也具有顽强的工作欲望、良好的技巧和能力，工作有效率、有条理、踏实。
但是，当计划突然改变时，您可能会感到不安，是因为在动荡的、情况瞬息万变的形势下，您不知如何应变，为此会显得不知所措。在工作中有时缺乏灵活性。同时，对于手边工作没有直接关系的失误反映较慢。
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4. 监督员 ME（Monitor Evaluator）
作为监督员的您，生性严肃严谨，有点冷血气质，您不爱激动，有很强的逻辑思维和分析判断能力。您的贡献就在于您的冷静。您慎重的对待问题的分析，不大可能提出启迪人心灵的好主意，但是他极可能终止一项使集体步入歧途的方案。
您考虑问题周到、判断问题准确，善于对方案进行正反两面的利弊权衡。优秀的监督员是极少出错的。您一般不为情绪所干扰。监督员生性爱批评，但只是在您看到工作中有漏洞有缺点时，您才这样做。您不是为批评而批评，而是把批评作为一种负责的态度。
作为监督员，本省可能缺乏热情和想象力。缺乏鼓动力和激发他人的能力。有时您的做法也会显得不够明智，在不恰当的时候会使人感到扫兴。您更可能像一座山，像一把尺子，一般来说，能够过您这把尺子，能够过您这座山的人，都很有些水平。
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5. 推进者 SH（Shaper）
推进者思维敏捷，精力充沛，对任何事物都有主动探索的精神。您积极主动有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战，有紧迫感，视成功为目标，追求高效率。在团队集体中，您一旦找到自己认为好的方案或模式，就会希望团队中的所有人都能采用这一方案或模式，因此您会强力地向团队成员推销自己认为好的方案或模式。
您会努力推动团队达成一致意见，并朝向决策行动。推进者经常会在自觉不自觉的情况下扮演团队领导者的角色，即使您此刻不是名义上的领导，但却希望给大家留下二老板的印象。您容易冲动和急躁，容易给别人造成压力，说话太直接不给别人面子和台阶，从而容易为此而激起争端。推进者喜欢就事论事，但经常却会伤人不伤己。
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6. 协调员 CO（Coordinator）
作为协调员的您，时刻想着目标，并具有一种超凡的魅力。您能够激发别人的忠诚和热情，为一个共同的目标去奋斗。您并不是单纯因权威而使人信服，您具有天生的感召力，是宽松和谐氛围中的支配者。
您成熟、办事有条理、自信和信任别人。心胸开阔，为人正直，对人办事公道公正。您清楚知道集体中其他成员的长处和不足，并能在完成工作任务时适当的加以运用。您也能看到工作中的一些漏洞并及时的采取措施予以弥补。您在集体活动中从来不搞“一言堂”，您认真得听取各种有价值的意见，并且客观地看待问题，如果需要做出决定，您也能够在别人发表观点后来表明您的观点和态度。
协调员可能在智力和创造力方面显得并不十分优秀，您可能也不是集体中最聪明的团队成员，但您具有眼界，视野宽广远大，是综合素质较高的一个角色类型。
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7. 外交家 RI（Resource Investigator）
作为外交家的您，性格外向开朗，待人随和，交际广泛，善于与各类人进行沟通。您容易产生新的兴趣，善于发现新的机会和对外建立各种联系。由于您开朗、热情的本性和广泛多样的与外界的联系，您能把组织外边的各种信息带回到组织中来，因此您往往很少呆在办公室，也许经常会在打电话。
您是一个经常到外面跑，并给组织带回新的信息、思想和发展的人，您是团队对外联系最好的联络人。但是，广泛多样的外界信息可能使您把过多的时间和精力放在个人感兴趣的、但可能和本职工作不相干的事情上。同时，您也容易犯事过境迁、兴趣马上转移的毛病。因此，您的领导可能需要对您随时保持注意，有时您的热情可能会很快消失。然而，您仍然是团队中非常重要的团队角色，您使工作集体不至于停滞、僵化和与现实生活失去联系。
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8. 智多星 PL（Plant）
作为智多星的您，思想奔放，创新力极强，是工作集体中许多想法和建议的提议人，您是集体中的思想家，富有创造力与想象力，才华横溢，善于打破常规，且知识面广，能够解决困难的问题。
您富有闯劲，是集体中最富有想象力的也是最富有智慧的团队成员。如果工作陷入困境，很可能是您率先提出解决问题的方案。因此，要使一个集体具有开创性，最好的方法之一就是把您这种角色移植到群体中去，您通常能为团队的发展提供思想和电子。您是团队中的预言家和梦想家，往往是生活在未来的世界中，可能过多的陶醉于自我的创造力之中，您的想法有时也有些激进。
您对表扬和批评反映强烈，不大顾及整体的需要和团队的目标，还可能不善于接受别人对自己观点的批评，有时会因此拍案而起。您的个性鲜明，有时却缺乏人际交流的技巧。
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9. 专家 （Specialist）
作为专家的您，专注认真，诚实可靠，能够自发进行某个专业领域的研究工作，并提供可能是众所不能的特殊知识、才干或技能。正是因为您的特殊才干与贡献，才能使得团队在激情、探索、讨论、协调之后，可以能够切实地去解决某个难题。
您掌握着解决问题所需要的特殊知识与技能，但是您从来不会在第一时间就冲在前面，因为您仍然需要时间处理信息，思考流程，整理措辞。虽然您不是言辞表达的专家，但是往往在最关键的时候，您的团队成员往往会想到您！因为您就是这个团队最后的堡垒，也可能只有您才能在急需时，带来知识和技能。
专家可能会局限在自己的专业的领域，一旦跳出了自己擅长的领域，可能就贡献有限。虽然您可能会触类旁通，但是您的团队成员对您的刻板印象就是某个专业的专家而已。对您来说，如果需要解决的问题并不隶属于您的领域，您也可能会索然无味，毫无兴趣。
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可以通过相应的测试，来对每个人的团队角色进行正确的区分，并根据归属程度的不同而以百分比来进行标识。其中每个人都会有一个典型团队角色，即在测试中百分比得分最高的那个角色。当然，除了典型团队角色，每个人还会有几个常见团队角色，也是百分比得分比较考前的几种角色。例如我的典型团队角色是完美家（100%），常见团队角色是凝聚者（80%）、实干家（80%），这个测试结果对于我来说感觉还是非常准确的。
随后对团队中大多数成员都安排进行了这个测试，最终结果表明团队中绝大多数人的评测结果符合之前对这些人的感觉，9种角色的人都存在，其中典型角色为实干家或完美家或凝聚者的人最多，基本符合我们团队的做事风格，准确率还是比较高的。当然，需要特别注意的一点是：角色特征并没有好坏之分，只有互补的配合。
部分团队成员的贝尔宾团队角色测试结果
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如果你希望能够带领自己的团队取得成功，请先从了解你的团队中成员开始，而贝尔宾团队角色理论则是一个很好的选择。当然，这个理论也只是一个工具而已，并不是什么团队建设的灵丹妙药，更多时候还需要依靠领导者和团队成员自身素质和个人修养的不断提升。正如贝尔宾博士所说，“用我的理论不能断言某个群体一定成功，但可以预测某个群体一定会失败，因为一个成功的团队必然应该是这九种角色的综合平衡。”
附：贝尔宾团队角色的测试地址，适合团队工作的在职员工，尤其是创业团队的成员
http://www.yiiway.com/YTRAE/default.aspx
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兄弟旅的管理故事——《反抗军 Defiance》观影小记
春节期间，由于没有回老家的缘故，而且天气也不是太好，所以基本上是宅在家里面度过的，因此看了不少电影。其中《反抗军 Defiance》这部电影虽然不是那种五星级的好片，但由于其涉及到的题材比较新颖而且影片内容也能抓得住人，此外由现任007的扮演者Daniel Craig担任男一号，所以这部电影总体而言还是很不错的，我在豆瓣上给了四星评价。
看完电影之后，到豆瓣上才知道Tuvia、Zus和Asael是三兄弟，看电影的时候只知道前两个人是兄弟。看来这部电影可以改名为兄弟旅了（Brigade of Brothers），也许这个名字可能会更叫座一些，呵呵。
很佩服这般波兰犹太人的抗争行为，在二战历史中类似这帮不甘坐以待毙的犹太人实在是少之又少，他们更多的时候只是在屠杀中顺从的度过。兄弟旅其实是在历史的夹缝中生存了下来，面对德军、波兰伪军、苏联红军等等多股力量的打压顽强的活了下来，在战争结束时队伍总人数扩展到1200多人，非常的了不起。
影片如果从另外一个角度来看，就是一堂活生生的管理课，兄弟旅其实就相当于是一家公司，从最初创业到中途经历各种各样的挫折，到最终取得成功。
1. 拥抱变化
创业型公司基本上每时每刻都面临着巨大人事变动的可能，因为公司每天都有可能因为某个决策的失败而死掉，所以在作出上述这些决策的时候必然会导致部分人员心理上的抗拒，接下来离开对于他们来说可能是一个较好的选择。在这个时刻，只能坚强的选择拥抱变化并坚持下来。
Tuvia和Zus都想当团队的领导，但在最终公司发展策略方面发生了难以弥合的分歧，Tuvia希望能够让更多犹太人生存下来，天生就有救 世主的情结，而Zus则希望在以暴制暴的战斗中取得生存的权力，因此很多妇女儿童注定就成为了累赘。这就好比创业型的公司，在初创阶段由于意见不合而导致 最初的几位创始人分道扬镳。这种故事几乎每天都在创业型公司上演，基本上是避免不了的，有时候可能发生在公司创始人身上，有时候也有可能发生在为公司作出 巨大贡献的人身上。
2. 偏执狂不一定能生存
记得前Intel总裁安迪.格鲁夫曾经说过这样一句话，“只有偏执狂才能生存”，这句话要是放在兄弟旅的身上可能就要失灵了。Tuvia在面 对非常恶劣的生存环境时，审时度势地做出了与同在森林中打游击的苏联红军游击队合作的决定，为兄弟旅最初能在森林中站稳脚跟奠定了坚实的基础。硬汉Zus 则认为这样的做法是一种趋炎附势、拍马屁的做法，虽然后来他直接投奔到了苏联红军游击队那边去了。
作为一名好的管理者，既需要有坚强的意识，也需要有审时度势的能力，即“大丈夫能屈能伸”。一味的和Zus一样去逞强抖狠虽然一时半会能打出 一片天空，但长久来看是做不成大事业的。对于公司的领导者来说，需要善于平衡公司内外各方的利益，才能最终将大家的力量形成合力，将公司做好、做强、做 大。
3. 建立威信与权威
领导者如果要带领大家完成目标的话，需要在人群中建立自己的威信与权威。之前的经历可以为这个过程增加一些分数，但更多时候需要在实际工作中 去通过一点一滴的事情来体现。Tuvia在影片开头亲手杀死了杀害自己父母的伪军头目家中的所有男性，按照中国古代的说法就是纳了投名状了，相当于告诉了 大家他从此之后就只能进行武装反抗的道路了。同时，也从另外一个侧面告诉了大家，Tuvia的武功还是不错的，跟着他闹革命还是靠谱的，由此他的威信与权 威初步建立。
除了给大家提供安全的场所之外，Tuvia还需要通过自己的努力来为大家带来食物、药品等。在Tuvia的推动下，兄弟旅制订了十分严格的分 工体制，尽量让大家每个人的才能都得到发挥。身手好的人员可以出去募集粮食等（可能用武装抢劫更贴切一些），手工艺比较好的人可以维修枪支、缝纫机等物 品，妇女可以洗衣服、做饭、收集野菜等等。在粮食严重匮乏的冬季，Tuvia还将自己很拉风的那匹白马（虽然不知道这匹白马是从那个石头缝里面钻出来的） 杀了分食给大家吃。在遇到团队中有人公然挑战他的权威时，他断然采用了武力的方式迅速干掉了那个挑衅者，以起到杀鸡儆猴的警示作用，从而稳定整个团队。
Tuvia也知道领导的威信与权威并不完全都是靠打压来获得的，他同样很清楚仁慈的力量。在他得知有女人怀孕的时候，第一个反应就是要枪毙 她，因为这个行为违抗他不得怀孕的命令（虽然Tuvia后来也顺水推舟自己打破自己的这个命令）。但他得知这个女人怀孕是因为被德军强奸的时候，他最终原 谅了她，显示出自身仁慈的一面。恩威并施，在Tuvia身上得到了较好的体现。
4. 领导也是人
不可否认，领导也是人，即使是再有能力的人也是如此。是人的话就会有他的弱点，作为兄弟旅的领导Tuvia也不能例外。前面说过了，他最初规 定女人不能怀孕，而他自己最后竟然也和自己心爱的女人OOXX，当然是冒着怀孕的风险。不知道他心爱的那个女人如果怀孕的话，他会该如何处置，关于这一点 影片里面没有交代，这就是人的弱点其中之一。
电影结尾处，兄弟旅溃逃至一片沼泽地时，长久以来经受了极大压力的Tuvia终于崩溃了，他也不知道接下来该怎么逃，这个弱点彻底让他从神坛 上走了下来。这时候，一贯软弱的Asael挺身而出，鼓舞大家最终走出了沼泽地。虽然这个情节对于Tuvia来说是很失败的，但从公司运营的角度来看他又 是成功的，因为是他把大家训练出来了，有一些人可以接替他来做一些重要的决定，他是为公司的未来打好了基础。
快乐的力量——积极心理学培训后记
2009年12月底，公司组织了一次积极心理学的培训（讲师是倪子君老师），受益匪浅并深切感受到积极心态带来的工作和生活中快乐的力量是多么的巨大。以下是自己对于这次培训中引起我极大共鸣的几点，2010年新年之际整理出来以成博文，希望能时刻提醒自己注意。
1. 按照大多数正规培训的惯例，参加培训的人员都需要交出自己的手机，倪子君老师就此给的解释原因是“给自己一个空间”，因为这个世界上是没有什么事情放不下 来的。当我听到这句话的时候，心里面一怔，想想很多人包括我自己在内，基本上都已经沦为了电脑、手机等的奴隶了，能够完全摆脱这些单独静下心来思考的时间 已经是少之又少了。
2. 幸福取决与自我标准，而不是外界标准。
不要活在别人对你预设的人生轨迹和成功 标准之中，那样的生活可能完全就不是你所想要的，更不可能为你带来幸福与快乐。很具体的例子，就是很多人考大学、选专业甚至包括后来找工作等等，都是按照 父辈的标准或者完全是按照他们的想法来完成的。最近看过一个纪录片，一位父亲为了实现自己的篮球梦想，就将自己的女儿从小开始进行篮球训练，甚至由此而放 弃了自己所有的事业而在所不惜。而他的女儿则对这种被安排的命运只能默默承受，虽然她没有说是否喜欢篮球，但我知道她的内心里面是不开心的，因为和她同龄 的人都把她当怪物一样看。在她父亲不断的要求下，她和同龄人已经走不到一起了，她的生活目标只是她父亲的生活目标而已，即便她已经被称作是“篮球神童”。
http://www.mxwz.com/talk/comic_view.aspx?ID=71787
3. 自我标准的建立，需要建立在明白“我是谁”的基础之上。认识了自己之后，就可以做到自我悦纳，并最终做到全然悦纳。
当倪子君老师让大家写自己缺点的时候，大家能写上一、二十个甚至更多。而让大家来写自己优点的时候，很多人冥思苦想也凑不出十个来，而当其他人对他的优点来进行补充的时候，那个人才恍然发现原来自己也是有这么多优点的。
为什么会这样呢？因为很多人是抱着挑刺的心态在生活着的，对于其他人甚至包括自己都是带着消极情绪去看待的，眼睛里面看到的都是问题，甚至是“吹毛求疵者， 即使在天堂也能发现问题”。当你不断找出他人或者自己的问题来的时候，很多时候会用“自己是完美主义者”的说辞来欺骗自己，但其实“完美主义是渗 透于我们生命中的一种对失败的恐惧感，它阻碍了我们能力的发挥，特别是在我们重视的领域”。对于失败的恐惧，对于失败的未知（恐惧的结果来自于未知，当你 不清楚可能带来的结果是什么的时候，就会产生恐惧，例如在漆黑一片的山区里行走会产生恐惧，即使这里是在白天看来美丽无比的黄山风景区等），造就了我们所谓的完美主义。
如果是一种积极心态的话，就会去高兴的接纳，不仅包括别人还包括自己。例如自己总会不断告诉自己不能再多 吃东西了，这样下去的话体重会越来越重。但总是到面对各种各样美食的时候，自己又会忍不住开怀畅吃了，吃完之后却又会有一种负罪感，然后告诉自己下次不能 这样了。然而遗憾的是，下次我依然还是会这样。如果换做自我悦纳的思维方式，之前消极的情绪体验就会转变为积极的。体会一下下面这两种情绪，给自己可能带来的化学反应吧。当然，这里面用到的自言自语的方法，即与自己的内心进行对话。
消极情绪——————————-
我为什么这么胖？
胖是我巨大的缺陷，我无法喜欢自己
我必须瘦下来，我才能喜欢自己
因为胖，我不能做……
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积极情绪——————————-
我现在就是很胖！
这是我胃口很好、心情很好的特点带来的。
我喜欢自己，所以我希望能够更瘦一些。
为了让自己瘦一些，我需要做……
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如何用更加积极的心态去批评他人呢？
在批评的过程中，不要让被批评的人通过你的言语或行动感觉到他自己是个失败的人、是个 没有用处的人，而是要让他知道失败是暂时的，可能是由外部原因造成的等 等。例如如果布置给某个人的任务没有按时完成，你可以尝试以“是不是因为时间布置的太紧了”这类的可能是外部原因的话语来进行委婉的批评。当然，并不是说 这样做就是在迁就其他人，而是希望你即使是在批评他人的时候，也能保持一个健康积极的心态去看待，否则印入你眼帘的就都是各种各样的错误与问题了。
4. 天赋的类型（HawordGardner,1983/1993,1998），了解自己拥有哪些天赋能力，并在工作中去发扬光大。领袖力是一种可以自我成长 的潜力，做领袖就是做自己。想做好领袖的话，第一步还是得先认清楚自己。我自身可能在a、f方面拥有一定的天赋，在b、d方面非常薄弱。
a. 语言智力：产生、澄清、确认、理解口头及书面语言的能力。（演讲、写作）
b. 逻辑—数学智力：操纵抽象符号系统的、掌控数字的能力。（数学、科学）
c. 空间智力：知觉与转化视觉—空间关系的技巧（建筑、视觉艺术）
d. 音乐智力：对节奏、音高和音色的敏感性（音乐）
e. 运动智力：对身体运动的敏感性和控制能力。（运动、舞蹈）
f. 社交智力：对他人的愿望和意图的敏感和以理想方式影响他人的能力（政治家、管理者）
g. 自知能力：理解自己的心理优势和缺点的能力，以及作出有关个人决定的能力。（自知，心理）
h. 自然智力：理解在自然环境中发现的各种现象的能力（自然科学）
5. 没有坏的员工，只有坏的领导。
但你开始为自己的员工难于管理抱怨的时候，请先看看造成这种状况是不是自己做事、待人的方式不对而造成的呢？
皮特马立翁效应（Pygmalion）告诉我们，良好的期望可以带来良好的表现。传说古希腊塞浦路斯岛 有一位年轻的王子，名叫皮特马立翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地复活了，并乐意做他的妻子。这个故事蕴含了一个非常深刻的哲理：期待是一种力量，这种期待的力量就被心理学家称为皮特马立翁效应。
所以，对待自己的员工更多时候是应该带着欣赏的眼光。否则，员工只能成为干 活的机器，企业不可能在这种状态下健康的成长与发展。管理者对下属的期望，以及对待下属的方式在很大程度管理者对下属的期望，以及对待下属的方式在很大程 度上决定了他们的工作表现和职业发展。
6. 考察经理人的工作业绩主要有四个方面的内容：生产效率、利润率、员工保留率、顾客满意度。员工也是内部顾客，他们是否满意值得所有经理人去思考。
以下是为建立积极环境而设置的Q12问卷内容：
（1) 我知道对我的工作要求
（2) 我有做好我的工作所需要的材料和设备
（3) 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事
（4) 在过去七天里我因工作出色受到表扬
（5) 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
（6) 工作单位有人鼓励我的发展
（7) 在工作中我觉得我的意见受到重视
（8) 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
（9) 我的同事们致力于高质量的工作
（10) 我在工作单位有一个最要好的朋友
（11) 在过去六个月内有人和我谈及我的进步
（12) 在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
第一阶段–关心基本需要：（1）、（2）
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第二阶段–关心个人贡献和别人对此的看法：（3）、（4）、（5）、（6）
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第三阶段–关心我对环境的长期接受度（即归属感）：（7）、（8）、（9）、（10）
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第四阶段–关心自我革新和成长：（11）、（12）
前6个问题，是与经理人大部分业绩指标有着最紧密联系的问题，需要非常注意。可以给自己的员工作上面的问卷调查，看看前6个问题可以拿几个五分。
7. 最近看了《我们台湾这些年》这本书，提到台湾地区领导人选举时，民进党的一次选举（陈水扁）以及国民党的一次选举（马英九），只要是选举过程中透射出快乐气氛的竞选团队，那么就会取得最终的胜利，也许这就是快乐的力量吧。
IT龙门阵刘强东访谈感受
在《除了低价，我们还能做什么？——读《通用汽车毁在了谁手里》而想到的》这篇文章里面，我似乎说得都是京东商城和刘强东的“坏话”，一些论坛上的朋友也有类似的观感。其实在这篇文章里面我已经说明了，“京东的刘强东是我非常钦佩的一个人”，而且一直都是这样认为的。
这 一次我就多表扬一下刘强东，免得被人说总是“唱衰京东”，呵呵。下面这篇文章是刘强东在2009年11月10日出席TechWeb和腾讯科技共同主办的 “IT龙门阵”节目上的访谈实录，看过之后有许多的感受和大家共同分享，下面就该访谈中的部分内容进行相应的讨论。“刘强东：”代表是刘强东在访谈中的谈 话内容，“感受：”则是自己看过这段谈话内容后的想法与思考，下同。
http://forum.techweb.com.cn/thread-336451-1-1.html
刘强东：在98年的时候，那个时候作为一个大学生创业者，去中关村摆柜台，是一件很丢人的事情，特别是我毕业的学校还是有一定的知名度。
感受：虽然之前在很多文章里面看过刘强东是电脑城创业而过来的，但因此而瞒住父母三年时间，甚至女朋友与其分手等细节倒是第一次知道。创业，真的不容易，但刘强东挺过来了。
刘强东：后来我们去了一个论坛，有十几个用户买过我们京东的东西，这些人说京东的信誉非常不错，大概有十几个老用户，但是不是我们故意培养出来的，都是无意中的。
感受：最初的京东是靠老用户的口碑堆起来的，民间意见领袖发挥了巨大的作用。直到现在刘强东也是希望他的京东商城传递给用户的价值除了低价之外，还有好的服务。销售打天下，服务定乾坤。
刘强东：你会看到我们有产品评价，还有官方的留言，我们大概有三十个人负责回复购买咨询，下面还有讨论，你可以跟贴，你也可以表达你满意和不满意，可互动的地方非常多。
感受：先拜服一下，居然有30个人专门回复用户的咨询。不过，京东的回复内容都是千篇一律的，官方气十足（显然是不符合刘强东强调的亲民路线的），只有部分产品的留言还能看出一些亮色，例如这个蚂蚁工坊的。
刘强东：而且京东公司很少删除留言，现在大家也会发现，很多人给京东的指责，不满，很多人也问我，说点你们十个页面，怎么总有一个是骂你们京东的，但问题是你作为一个商家，你如果连消费者表达不瞒你都封死，那很可怕。
感受：很遗憾，我在京东商城上的一个投诉就被无情的删除了，相信有我类似遭遇的人不会是很少。
刘强东：你想消费者能跑到你的服务器中发表他的不满，打字这么多，他花一二十分钟编辑，他给你花这么多时间打字，无非是想你改好，希望你能改，如果客户不回来留言，那更可怕，他就再也不会回来了。
感受：赞！用户的抱怨是最好的礼物。但如何让全公司上下大多数人都这样想，是需要刘强东想办法解决的。
刘 强东：大家看我们上面新闻措词，自从许总来了之后，写的新闻都是比较官网的措词，以后我们发的都是大白话，很多网友也奇怪，说你们怎么都是大白话呢?没有 高贵，显得有点太平民化，那这也是牵扯到京东经营理念，京东是什么?京东是一个为消费者提供服务的公司，他不应该是高高在上的，你为什么措词写得那么高贵 呢?措词写的官话，你是把你自己跟消费者拉开了距离，如果你都是大白话，像我们今天一样在这聊天，最平时的语言，如果今天我讲大的，空的，虚的，我估计现 在有好多人都走了，现在一个都没有，所以我说的话都是实话。
感受：继续赞！但希望京东的留言回复，都能和蚂蚁工坊里面回复的一样，诙谐而又幽默，以此拉近和用户的距离。
刘强东：而且要经过前期的预演，周四我们京东的化妆品开放，到时候首日开放，化妆品我们准备了将近一年时间。
感受：明天要看看京东准备了一年多的化妆品是如何做的。
刘强东：举个最简单的例子，客户说京东的服务态度不好，经常打电话，你能不能下楼取?不给我送上楼。
感 受：相信京东快递员经常遇到的问题就是不能上楼给用户派送，因此而受到了众多用户的不满与投诉。刘强东在访谈里面花了很长时间来解释这个问题的产生，最终 是希望大家都能理解京东快递员这样做的苦衷。对于我来讲，虽然从来没遇到类似的情况，但可以理解快递员这样的做法，因为我很清楚他们的派送方式。但是对于 广大的用户来说，他们是不清楚这些的，所以他们还会继续对此抱怨，而京东也会继续采用这种方式派送。
刘强东：有两件事我是 每天都做的，第一件事就是是投诉，我至少保证全国投诉60%左右的投诉我都浏览过，主要想知道，我们现在主要的问题在哪个环节，这是我比较喜欢做的，也就 是跟用户的接触，还有查查客户流言，包括产品评价。第二就是特别喜欢做的事情就是跟员工的互动交流，这几乎每天都做。
感受：从用户的抱怨中发现工作流程中存在的问题，刘强东做得很好，这样的经营思路是正确的，突出了用户为导向。员工是内部用户，所以从他们的抱怨里面同样可以发现公司运作中存在的问题。
谢谢你的主动工作——每只小小鸟都可以成为雄鹰
在最近一次的绩效考核测评中，我给出了大家的绩效考核成绩。按照惯例，这些考核成绩应该由人誊写到一块大白板上面，而这件事情在此之前都是由我在发 出绩效考核的邮件中另外指定人员来完成的，或是在邮件中询问“谁有空把绩效成绩写到白板上”之类的话，然后就有人回复说由他来完成。这一次，我稍微改变了 一下这种方式，只在邮件中发出所有人的绩效成绩，而没有按照以往的惯例指定由谁来完成后续转写至白板上的工作，我想看看谁会在没有指令的情况下来主动去做 这件小事情。
还好，我的测试在绩效邮件发出去20分钟之后就有了结果，一位之前就在工作中表现得很主动的员工拿着一张纸片走到了 白板前面，先把前面两个月的绩效成绩都擦掉，然后开始誊写这一次的绩效成绩。在那一刻，我的心底涌起一股感动，同时也为这位员工的行为欣慰异常，因为我一 直以来都在强调的主动工作的理念还是有回报的，哪怕就只有少数的几个人。看他做完这件事情之后，我只单独给他回了一封邮件，信里面写道：“主动工作，你做到了，谢谢。”
再举个实际工作中的例子。有位新人工作两个月之后，有一天在他的日报里写到“希望公司能给予实际工作业务等方面的培训”，我马上给他回复说“自己找人去问，自己去问，自己去求证，自己去想办法”。 如果是刚入职的员工提这样的要求，我会立即安排人员去准备相应的培训，或给这位新人安排单独辅导，因为在这个时候他是最需要帮助的。但对于已经过了两个月 转正的员工来说，我更希望他们在遇到疑难问题或者是不清楚的地方时，能够及时而又主动的去问老员工、主管来获得解答。等着别人来安排培训，自己才能学会的 人，姑且不论时效性，仅仅在主动学习能力方面就已经和其他人差得太远了。《我是一只IT小小鸟》一 书中的唐雅薇在找工作期间，遇到微软的郭蓓菁女士到他们学校去宣讲，在宣讲会结束之后她鼓起勇气主动跑到这位微软高管面前询问在IT领域女生的工作情况， 是否也能和男生一样发展的很好。在得到肯定的答复之后，唐雅薇从此具有了强烈的自信心，最终进入了IBM。主动出击，让她获得了进入世界一流公司工作的机 会，相信这个心态是贯穿她一直以来的成长道路的，“等、靠、要”是不可能让她获得成功的。
主动工作不需要什么豪言壮语，不需要在重大的工作中才能派得上用场，而往往就是在这些看上去很微小的细节中得到体现。因为主动工作如果是在你心底留存的话，基本上不用你的老板、你的主管来催着你做事情，你会主动、自发的去完成工作，其工作结果也必然会超出你的老板、你的主管的期望。很多人都会抱怨公司没给他机会去表现，其实机会是很多的，只是很多人缺少发现这些机会的眼界罢了。只要你够主动，你的周围就都是机会。如果只是被动的去接受，那么你会发现机会总是从你身边绕道而行。
用刘未鹏博客里面的一句话结束这篇文章吧，“生活中的选择远比我们想象得要多，细微的选择差异造就了不同的人生。”
我们会一起走下去——Zappos公司CEO谢家华致全公司员工的公开信
上面搞怪的谢家华，下面是Zappos管理高层
公开信的地址：http://blogs.zappos.com/ceoletter
在谢家华的信中开头部分，他就表示不希望看到的新闻标题都是“Amazon收购Zappos”或“Zappos被卖给了Amazon”等之类的描 述，虽然这些描述从技术上（technically）是正确的，但并没有传达出两家公司这次交易的真正含义。谢家华个人则认为应该用“Zappos and Amazon sitting in a tree…”这样的表述更合理，让大家会感觉这两家公司是平等合作的。
当谈到Zappos被收购之后的发展时，谢家华认为会按照之前制定的发展规划去一步步的走下去，网站的品牌、网站的文化和网站的生意都不会因为这次并购而发生任何变化。
谢家华还谈到，Zappos之后会充分利用Amazon成熟的技术、完善的物流配送体系、丰富的电子商务经验等，快速提升自身的发展。在此过程 中，Zappos的理念还是维持不变，即为自己的用户、员工和投资者传递快乐（delivering happiness to customers, employees, and vendors）。Zappos只是希望通过这次并购，而获得更快速度的发展而已（We just want to get there faster）。
以下是谢家华在信中还准备了大家可能会提到的三个常见问题的回复内容，希望籍此消除大多数人心中的困惑。
问题1：Zappos员工是否有可能会失去工作？
回答：不会因为这次并购而裁员，Zappos每位员工的工作机会和上个月是一样的，不会有任何改变。
问题2：Zappos用户导向的企业文化是否会改变？
回答：Zappos的企业文化不会因为这次并购而改变。Amazon关注Zappos最大的一个原因就是因为Zappos独有的企业文化，它知道如 果Zappos没有这种文化的话，也就不能称其为Zappos了。Amazon不会将自己的文化强加到Zappos的头上，除非Zappos要求这样做。
问题3：谢家华（Tony，首席执行官CEO）、Alfred Lin（首席运营官COO、首席财务官CFO）和Fred Mossler（采购副总裁）这三个人是否会离开Zappos？
回答：不会，至少目前这三个人是没有打算离开的计划。这次并购之后，这三个人会有更多的资源能够帮助他们快速实现当初他们的梦想。
这份信中我认为最精彩的一段，是谢家华解释为什么是突然宣布这个消息的，而没有提前告知到Zappos的员工。因为按照Zappos公司核心文化 （Zappos十诫）中第六条的阐述，公司员工之间需要“以沟通的方式来建立开放的、诚实的关系”（Build Open and Honest Relationships With Communication）。而这次并购是在最终尘埃落定的时候，谢家华才以全公司公开信的方式来通知到所有员工的，所以这种做法似乎和上面那条价值观 是相违背的。谢家华应该在更早的时间里，将这件事情告知给Zappos的员工，并征求大家的意见。谢家华对此的给出的解释是，Amazon是一家公众公司 （是上市企业），存在很多保密法来约束公开相关并购信息的活动，所以不得不才拖到今天才告知到大家（Amazon is a public company, there are securities laws that prevented us from talking about this to most of our employees until today）。这个理由倒是可以勉强接受的，至少会让公司员工心里面会感觉到好受一些。
在这封信的结尾处，谢家华动情的表示现在这个时刻自己的心情，和他大学毕业时的心情是如此的相似，“既对未来充满了期待，又对过去的岁月充满了美好 回忆”。他还形容道，过去10年（Zappos在1999年成立）的经历是如此的奇妙而难以形容，希望在下一个10年也能和大家一起去共同完成 Zappos的目标！
读完谢家华的邮件，感觉还是挺真挚的，所以对于这封信的绝大部分回复都是在祝贺这次并购行动。但其中有一条用户的留言（如下所示），道出了一些人的担心，即并购之后Zappos是否还能保持之前保持了很长时间的服务理念？
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ZC53869 22 Jul 09 at 11:48AM
I hope the Zappos culture rubs off on Amazon and not the other way around. Zappos is the easiest and most courteous online company today. I’ve been buying from you for years and love your prompt service and upbeat customer representatives who communicate clearly and solve problems quickly when they occur (which is almost never, in my experience!) Just keep up your great work and don’t grow too quickly. Customer satisfaction is what makes customer loyalty, and that’s what keep a company in business.
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附录：Zappos十诫（核心价值观，Core Value）
1. Deliver WOW Through Service（用服务来感动客户）；
2. Embrace and Drive Change（拥抱并且推动变化）；
3. Create Fun and A Little Weirdness（创造有趣且有点怪异的东西）；
4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded（保持冒险的、创新的和开放的态度）；
5. Pursue Growth and Learning（追求成长与学习）；
6. Build Open and Honest Relationships With Communication（以沟通的方式来建立开放的、诚实的关系）；
7. Build a Positive Team and Family Spirit（建立一个积极的团队和家庭精神）；
8. Do More With Less（花更少的钱，帮更多的事）；
9. Be Passionate and Determined（要热情和坚持）；
10. Be Humble（待人处事要谦卑）。
原文出处：http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values
延伸阅读：服务的大旗还能扛多久？——Zappos被Amazon收购
说实在的话，做实在的事——读《走出软件作坊》一书有感
第一次听到阿朱这个名字，是在去年的9月初，当时受博文视点周筠老 师相约前往印客网参加一个创业沙龙，周老师告诉我这个沙龙的主角就是阿朱，以及他即将出版的书《走出软件作坊》。为了给这次沙龙做足功课，我从周老师处要 来了该书的电子版先睹为快了。这一看不要紧，我就被这本书深深得吸引住了，里面的一些观点与经验都是来自第一线，虽然看上去有点杂乱，但的确都是非常受用 的东西。土是土了点，但的确是很管用的。
在该书“双龙会”这一节中，有提到CTO每天的工作安排，先摘录如下：
1. 每日接受开发组长汇报的进度报告，对此给出建议或指导；
2. 处理同一部门员工间、不同部门间的流程配合问题，根据需要调整工作流程和岗位职责；
3. 定期重新回顾公司业务的开张情况、面临的困难、未来的动态发展，以调整本部门制定的产品战略，并调整内部员工的职责和分工；
4. 定期复查bug库，看看哪些Bug会重复出现，如何去根除它；
5. 定期与员工进行沟通，了解他们现在的心理、薪水、公司发展看法、职业发展看法，以及对员工进行指导和方向建议。对于没有个人目标的员工，和其交流制定一个可见时间内他可以达到的目标，并不断的去提醒他完成；
6. 对于每个员工的工作，会根据他最近所出现的问题，及时进行能力方法、技巧的指导。在日常工作中不断进行指导的效果，要好于拿出专门时间进行培训的效果；
7. 查看行业内网站，关注竞争对手发展，思考未来的行业发展趋势。研究管理思想、管理模型、管理业务流程优化、考核评价模型；
8. 从用户的角度去体验网站所带来的服务感受，发现问题、解决问题。
虽然自己不是CTO，但从阿朱的这段描述中获益良多。下面，根据阿朱书中的这段描述，对照自己的实际工作来讲一讲。
1. 每天早上，我都会对前一天每个组员提交的日报进行浏览，及时了解组员的工作状态以及工作进度，如果发现问题就立即回复邮件进行询问与指导。由于需要管理的组员人数较多，所以能与他们单独沟通的时间就会变得很少，而每天检查日报就是一件最快捷了解组员工作的方式；
2. 在一家技术、采购、编辑、运营、市场、客服、物流等部分都有的公司里面，每天会花很多时间去处理同部门员工、不同部门间配合的工作，扯皮拉筋的事情经常发生。如何处理好不同部门之间的协调问题，是需要非常讲究艺术性的；
3. 公司在发展，人员太年轻，因此会不断犯各种各样的错误。错误本身不可怕，只要能从错误中吸取教训，下次不再犯就善莫大焉了。因此定期对所犯的错误进行搜集和整理就变得非常有必要了，让公司的老人和新人都对这些错误有深刻的认识，千万不要犯重复性的错误；
4. 人，是人，真的是人。要让组员踏踏实实的工作，除了以较好的薪酬待遇和未来的发展远景去激励他之外，还需要深入组员的内心去设身处地的为他思考，去帮他解 决实际问题，正所谓“带人要带心”，就是这样的道理。如果发现组员有问题，要及时的指出来让其改正，而不能闷在心里面不说，到最后实在忍不住的时候就把人 家开掉；
5. 了解竞争对手的动态，要知道他们正在想什么、正在做什么，我们能从里面获得哪些有益的启示。有时候，竞争对手可以作为我们的一面镜子，让我们看到自己的不足，并时刻提醒自己前路很坎坷，差距还很大，我们还需要更加的努力；
6. 站在用户的角度去思考问题，所有工作都要以用户为中心。“用户是衣食父母”这句话估计每个人都可以喊得出来，但并不是每个人都能在工作中实际贯彻下去的。 但用户问一些我们认为很傻的问题的时候，我们就已经背离了以用户为中心的道路了。每个用户在网站上反映的问题，都可能是由于我们在设计上有缺陷、在交互上 有问题而导致的，需要积极对待用户的每一个问题，即使你认为这个问题是很弱智的。
在阿朱书中，还有另外一个观点我很赞同，就是对新人要加倍去考察和锻炼，书中原话是“试用期需要重点观察员工的EQ、技术能力、理解学习能力。交流，还是 交流。需要用高于新人能力一倍的项目去锻炼人，实战更加锻炼人，如果他顶不住压力，自觉放弃跳槽，那么他就不适合团队的要求”。由于公司是一家创业型公 司，因此对于人员的要求是非常高的，工作时间长、工作压力大、强度高是最基础的。很多招聘过来的人，都在试用期扛不住压力而选择了离开。而能扛住压力并留 下来的人，于是练就了超强的压力承受能力，而且也能接受公司文化，这样的人就会成为未来公司的骨干与核心。虽然，这样的方式造成了较高的人员流失率，但我 还是觉得在目前创业的阶段这一方式还是非常有效的。
对《走出软件作坊》这本书有共鸣的地方实在是太多了，以上仅只举我自己感受最深的两个部分的内容与大家分享，更多精彩的内容大家可以在书中去认真体会哦。 看过这本书之后，我将自己的邮件签名档改为“我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理：便宜的打败贵的，质量好的 打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的……”，这句话来形容阿朱这本书是再贴切不过了。
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与主管沟通的七个技巧
这周周二的时候，给几个组的骨干员工进行岗中培训，其中专门拿出时间给大家讲了“与主管沟通的七个技巧”的内容，感觉反响较好，这里贴出来与大家一起分享。
1. 主动报告
尽量不要给主管出问答题，尽量给他出选择题。如果自己做的每件事情，都因为害怕出错而总是去问主管进行决策，试问自己存在的价值在哪里，工作上面能给主管什么支持？当然，给出选择题是基本的，而如果能给出各个方案的优缺点和可能的后果，那么这个下属就是非常优秀的。
2. 对主管能够有问必答
有问必答是员工的本分，如果本职工作中的问题都不能顺利回答出来，那只能认为这个员工的工作是不上心的。工作中出现问题要及时的发现，最好的就是在上司问之前就进行报告，否则被主管先于你发现问题，等待你的就是一顿臭骂。
3. 充实自己，努力学习
主管永远欣赏热爱学习的下属，只有提拨这样的下属，主管才能有机会再升到更高的位置上去。在这个信息大爆炸的年代，知识上不再存在鸿沟，只要自身愿意去学习，没有你学不到的东西。
4. 接受批评，不犯重复错误
咱 们是创业型公司，大多数人都是没有相关工作经验的，所以必定会在公司发展过程中犯这样或那样的错误。犯错误不可怕，可怕的是犯了错误之后，不认真进行总结 与思考，下次出现这样问题还是会犯错误。这种重复性的错误，是任何主管都无法忍受的。如果频繁的去犯重复性的错误，不仅不能获得主管的青睐与赏识，还很有 可能最终招致被辞退的命运。
5. 主动帮助他人
帮助其他人，其实就是在帮助自己。很多人都会说，自己手上的活都忙 不完，没有时间帮助其他人。其实这样的说辞一般情况下都是借口、托辞，真正想帮助他人的，是不会有这么多理由的。大家的目光要看长远一些，现在帮助他人， 可能以后他人就会来帮助自己，正所谓“与人方便，于己方便”。
6. 毫无怨言的接受任务
主管永远喜欢的就是那种能够先毫无怨言的接受任务的下属，不喜欢一分配任务就找出一大堆客观困难的下属。即使你觉得这个任务有很大的问题，但先把它承担下来，等做完之后再根据任务最终的结果向主管反馈自己的意见，这样的工作方式才是最能被认可的。
7. 对自己业务进行及时的改善，让主管获得进步
其 实自己在进步的同时，就是帮助主管在进步，因为主管的业绩是由其管辖的所有下属的业绩所组成的，只有下属工作完成的好，主管才能拿出一个比较好的业绩报 告。能领会到这一点，下属就应该在工作中看清楚主管的工作重点在哪里，要及时帮助主管解决他所遇到的最大问题，只有这样才能积极配合主管完成工作。
以上几点，仅供有心者参考，并在实际工作中付诸实施。
错了就是错了，关键是错了之后
上周有位年轻朋友写邮件问我，诉说自己在另一家公司的遭遇，说自己总是被老板打击。有时候，她做错了事情，虽然向老板赔礼道歉做得很到位了，但依然不能让 老板满意。我就问她是如何向老板说的，她就发来她的道歉信给我看。我一看就马上笑了起来，这封信前面部分一大堆文字都是在说犯错误的客观原因，最好才提到 什么样子的错误。于是我告诉她，如果我是她的老板，看到这封信也是很不爽，会觉得她根本没有意识到自己的错误，反而是在为自己的错误找借口。那位朋友想了 想，马上醒悟过来称的确是这样的，当时写邮件的时候潜意识里面对老板的批评是不服气的。
于是我告诉她，错了就是错了，不需要过多的解释，关键是看你错了之后如何去做：
1. 如果老板认为你错了，你就承认是自己错了，不需要写一些理由和感想上去。写多了，会耽误老板时间，更可能会让人产生很虚假的感觉。只要告诉你的老板，你错了，就OK了，不要有更多的话；
2. 承认错了之后，要告诉老板，以后的改进措施有哪些，要实际的改进办法出来。
《赢》读书笔记02——2-7-1原则
1. 2-7-1中的1到底该给谁？
当然是给在考核期内表现最差的那个人。有人可能会说，大家都很努力，表现也都很好，没有 这个1怎么办？如果感觉大家都表现得很好，要么是整个团队的确表现很出色，要么就是团队主管的领导有问题。即使是前一种情况，团队里面的每个人也是可以按 照贡献和表现分出层次来的，因此肯定是有这个1存在的，就看团队主管有没有这个决心了。
2. 我人太好拉不下面子，打不出1来怎么办？
如 果考核中管理者打不出这个1出来，就是对其他人努力的不尊重。其他人看到表现最差的人和自己每个月拿的考核浮动工资都差不多，他们心里会不平衡，进而自己 也会向这个1靠拢，到头来整个团队就会烂掉。当然，如果出现这样的情况，你的主管也不会让你继续带领这个团队了。虽然这种考核方式类似于达尔文的”优胜劣 汰”法则，但没办法整个商业社会就是这样，对团队中表现不好的成员仁慈是对团队其他成员的不负责任，是对信任你的老板的不负责任。
3. 对于团队里面的明星员工，如果他们表现不好，是否能把他们也打1呢？
这 个是非常有必要的。作为团队里面的明星员工，他们是众人关注的焦点，因此对待他们需要特别注意。每个人的工作都会有高峰和低谷，明星员工也不例外。当他们 工作处于低谷的时候，主管除了要及时进行提醒并帮助他走出低谷之外，还需要对他在低谷期内的表现给予客观的评估考核。该给1的时候就应该给1，而不能应该 他原来对团队的贡献而手软。这样做，既可以让明星员工警醒，也可以让团队其他成员清清楚楚的看到，即使是明星员工，表现不好的话考核成绩也是会很低的，他 们对于考核会更加的重视，从而提高自身的工作，帮助整个团队进步。作为一个团队，没有任何人是可以不被取代的，即使是那些明星员工。
4. 如何对待1这部分的员工？
对 于1这部分的员工，我们需要给予及早的提醒与帮助，因此在打分方面绝对不能手软，要及早将他的问题暴露出来。一定要尽量避免某位员工长期表现不好，但平时 都没有给他打低分，直到有一次让主管实在忍无可忍打了低分，并很快就让他走人的情况。对于表现较差的员工，应该尽快指出他们的不知之所在，让他们清楚自己 的缺点在哪里，未来努力的方向在哪里。如果指出后，这些员工还是没有什么改变，那就得主管需要尽快做个了断，请他们离开。这样做，对员工本人、对公司都是 一个明智的决定。
5. 如何给7这部分里面的员工打分？
在7这部分员工里面，也同样适用2-7-1的原则来对待： 有些人表现很出色，可能正在向2这部分前进，我们需要及时的去激励他们，让他们快速获得提高；有些人变现平平，随时都有可能进入1的行列，我们就需要及时 的去提醒和鞭策。对于这部分的员工，打分也是需要根据他们的表现进行判断的。如果是表现出色的员工，可以给予3.75分这样的高分；如果是表现不上不下 的，则需要给予3分或3.25分的提醒。
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